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三只『灰犀牛』告訴我們,危機都是如何爆發的

時間:2017-08-03 17:35:30

  7月中旬的全國金融工作會議之後,登上《人民日報》評論的『灰犀牛』一詞開始『爆紅』。各界紛紛揣測,剛熟悉了『黑天鵝』,『灰犀牛』又是誰?

  其實,『灰犀牛』一詞是用來比喻大概率且影響巨大的潛在危機。它最先出現在古根海姆學者獎獲得者米歇爾·渥克撰寫的《灰犀牛:如何應對大概率危機》一書之中。

  因為灰色的犀牛體型笨重、反應遲緩,你或許能看見它在遠處,卻毫不在意它的威脅,一旦它向你狂奔而來,定會讓你猝不及防,直接被撲倒在地。所以,『灰犀牛』相較於總令人意想不到的『黑天鵝』而言,是一種更具有可預見性和必然性的風險,往往在一系列警示信號和跡象之後出現。

  看到這裡,或許我們能感覺出來,『灰犀牛』其實非常普遍,在很多領域都可能出現。接下來,我們可以通過幾個例子,來了解『灰犀牛』是如何『發威』的,它的『威力』又有多大。

  美國次貸危機

  『最著名的灰犀牛』,恐怕要屬美國次貸危機了。

  2007年4月,美國第二大次級抵押貸款機構——新世紀金融公司向法院申請破產保護,美國次貸危機隨後一發而不可收,進而引發了全球性的金融風暴。

  渥克稱,2007年至2008年的那一場金融風暴對某些人來說是『黑天鵝』性質的事件,但對大多數人來說,風暴是眾多『灰犀牛』匯聚的結果:

  國際貨幣基金組織和國際清算銀行在危機發生前,不斷發出警告;

  2004年,一份聯邦調查局(FBI)的報告提醒人們提防抵押欺詐的大范圍爆發;

  2008年1月,世界經濟論壇的風險報告指出,預期的房地產市場衰退、流動性資金緊縮和居高不下的油價都實實在在地發生著,推高了經濟崩潰的風險性。但這份報告卻未能引起集結在達沃斯論壇的經濟領袖們的重視;

  2008年的G7峰會上,時任法國財政部長克裡斯蒂娜拉加德提醒人們注意:一場金融界的海嘯即將到來;

  聖路易聯邦銀行總裁威廉?普爾和路易斯安那州的議員理查德?貝克曾預言房利美和房地美將出大問題;

  ……

  美國次貸危機的爆發根源於房地產泡沫的破裂。美國社會的『消費文化』,不恰當的房地產金融政策,以及長期的寬松貨幣政策環境共同催生了這一危機。其實,早期的警示信號就擺在那裡,也有人准確地接收到了這一信息。蓋洛普投資者信心指數在2000年1月高達178點,但是在2007年中期時從95點開始驟降,到2008年雷曼兄弟公司倒閉前夕,只有15點。但是,銀行家們明明已經了解到次貸危機的風險,卻仍然不肯從這種充滿風險的投資中收手。

  為何看到了『灰犀牛』還是無動於衷?渥克認為『錯誤的思想動機和對個人利益的誤判會極大地助長人們抗拒行動的天性。』她還進一步指出,現代金融、政治體系傾向於鼓勵那些忽視風險的冒險行為,絕大多數商業活動都緊緊盯住短期利益,拒絕做長期的戰略考量。

  柯達的衰落

  還有一個人們比較熟悉的例子,就是柯達。

  膠卷時代,柯達曾佔據全球2/3的市場份額,幾乎成為攝影的同義詞,擁有全球超過14.5萬名員工,地位相當於今天的苹果或谷歌。很多人以為,柯達的衰落是因為數碼相機市場井噴式增長,數碼技術青出於藍而勝於藍。但諷刺的是,數碼影像最早是由柯達公司進行試驗和研發的,到了1995年柯達公司開始制造數碼相機,從那以後數碼相機產品和技術纔一路上昇。

  1975年,柯達公司發明了第一臺數碼相機,但隨後就將這項技術創新束之高閣,目的是保護其核心膠片業務;

  20世紀90年代,柯達的膠片業務開始下滑,它不得不開始正視技術創新問題,進入數碼相機領域,並處於行業前列;

  1994年,柯達剝離了其和化學有關的業務,以此來償付在進入數碼領域時欠下的債務;

  2000年底,膠卷需求開始停滯,柯達傳統業務的收入縮水,並且來自亞洲的價格相對較低的數碼相機開始出現,並且逐步搶佔了市場份額,柯達市場份進一步減少;

  2003年,柯達的轉型終於開始,宣布放棄傳統的膠卷業務,柯達大幅壓縮化學膠片業務的投入,加大數碼印刷市場開發的力度,並購了多家數字技術公司,但『江湖地位』不再,公司還是走向虧損;

  2007年12月,柯達決定實施第二次戰略重組,但在隨後遭遇了2008年的金融危機

  ……

  對於柯達的不幸,人們給出了各種各樣的解釋,而且大多數都把問題歸咎於柯達領導層沒能快速發現並接受其行業的新變化。但問題是,如果快速發現並且接受了行業新變化,就一定能改變柯達的命運嗎?其實,柯達事件並不是低概率的黑天鵝事件,而是高概率的灰犀牛事件,當時可能無法預知危機的細節和准確的時間,但是巨大威脅的整體輪廓就擺在面前,令人無法忽視。事前對於各種各樣的警示信息,是否盡早識別,提前做好防范纔是關鍵。除了柯達,沒能及時應對灰犀牛式危機的公司不勝枚舉:安然公司、黑莓公司、三星手機爆炸危機……漠視灰犀牛的結果真是令人不勝唏噓。

  切爾諾貝利核電站事故

  還有一個非常『慘痛』的案例,那就是切爾諾貝利核電站事故。

  1986年4月26日,在前蘇聯治下烏克蘭境內切爾諾貝利核電站發生了一起核子反應堆爆炸事故。該事故被認為是歷史上最嚴重的核電事故,也是首例被國際核事件分級表評為第七級事件的特大事故。最初事故原因被界定為操作人員嚴重違反操作規程,很多人認為這是一次『黑天鵝』事件。但是,當事故調查結果逐漸浮出水面後,纔發現這次事故也是典型的『灰犀牛事件』。

  切爾諾貝利核電站反應堆本身就存在設計缺陷,1984年缺陷就已在內部被指出過,但一直沒有改進。

  反應堆操作人員經驗匱乏:廠長只具有燃煤發電廠的訓練經歷和工作經驗;副廠長是核能專業,總工程師來自一個常規能源廠,副總工程師也僅僅有一些小反應堆的經驗。

  核電站發生爆炸後,蘇聯官方並沒有高度重視,因此反應力遲緩,事故48小時之後,一些距離核電站很近的村莊纔開始疏散。

  爆炸後,現場附近已經測出了超過致命量的核輻射,但是專家卻遲遲未能給出結論,官方出於群眾可能過度恐慌的考慮,也未將全部真相告知群眾。

  ……

  就這樣,最終導致了慘重的後果。根據相關數據顯示,這次事故造成受傷和死亡人數達九萬餘人,經濟損失也達數千億美元。很多潛在的風險其實早有顯現,但是並未受到重視,當事故發生之後纔後悔莫及。

  三個案例都是慘痛的教訓,米歇爾?渥克的書中進行了總結,人們面對『灰犀牛』時經常會有五個階段的錯誤反應:

  第一階段是否認,不願意去接受;

  第二階段是混日子,得過且過,推給未來;

  第三階段是開始反應,嘗試去回應;

  第四階段是驚恐,意識到已經大禍臨頭;

  第五階段是崩潰,行為已無力改變。

  另外她也提出了六條應對策略:

  1)要承認危機的存在。

  2)要定義『灰犀牛』風險的性質。

  3)不要靜止不動,也就是不要在衝擊面前僵在原地。

  4)不要浪費已經發生的危機,要真正做到從災難中吸取教訓。

  5)要站在順風處,眼睛緊緊盯住遠方,准確預測遠處看似遙遠的風險,摒除猶疑心態,優化決策和行動過程。

  6)成為發現『灰犀牛』風險的人,就能成為控制『灰犀牛』風險的人。

  灰犀牛事件的危險性不在於它的出現不帶征兆,而是在其征兆出現的時候,人們往往傾向於『視而不見』,並采取拖延、得過且過等『鴕鳥戰術』作為應對。如此,灰犀牛最終發動凶猛進攻,導致出現嚴重後果。過去的那些教訓警示著我們,未雨綢繆,防患於未然是多麼重要。

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來源:新華網-思客編輯:周曉留
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